Cómo una carta anónima causó caos en McKinsey
Cuando Bob Sternfels les dijo a sus amigos que había aceptado un trabajo en McKinsey & Company hace 30 años, el inteligente becario de Rhodes fue recibido con desconcierto. «Recuerdo que mucha gente me preguntaba: ‘¿Qué es McKinsey?'» recordó Sternfels recientemente.
A pesar de haber dirigido la consultora de gestión más famosa del mundo durante tres años, aún lucha con la pregunta. Según él, su trabajo era tan variado y sus clientes tan diversos que era difícil de definir.
No hay duda, sin embargo, de que «La Firma», como la llaman los iniciados, es una de las empresas privadas más influyentes del mundo. Sus consultores se encuentran en las salas de juntas de las mayores empresas, que le pagan generosamente para que les ayude a reorganizar sus operaciones. Acecha en los palacios presidenciales y los parlamentos de todo el mundo, susurrando consejos a príncipes, ministros y mandarines.
Sus consultores generan 16 mil millones de dólares al año en proyectos que van desde asesorar al NHS sobre cómo reducir las listas de espera, hasta aconsejar a Rolls-Royce sobre cómo recortar miles de empleos, y al fondo soberano de Arabia Saudita sobre cómo comprar eventos deportivos de prestigio como el tour de golf principal.
Cada año, más de un millón de personas solicitan trabajar allí, esperando que sea un pasaporte hacia el éxito mucho después de que se vayan. Antiguos empleados de McKinsey incluyen a Sundar Pichai, jefe de Google, Lord Hague, el exsecretario de Relaciones Exteriores, Jane Fraser, la directora ejecutiva de Citigroup, y Archie Norman, veterano de la City y presidente de M&S. «McKinsey», le gusta presumir a Sternfels, «es la fábrica número uno de CEOs».
Daño autoinfligido
Sin embargo, no todo está bien en la famosa firma.
El fin de semana pasado, se publicó en línea una carta misteriosa y se circuló por la empresa, supuestamente escrita por exsocios descontentos que pedían una reforma de la institución de 98 años, que emplea a 46,000 personas. El escrito criticaba a McKinsey por buscar el crecimiento a toda costa, lo que, según los autores, había perjudicado a sus empleados y le había costado a McKinsey su cultura distintiva.
«Todos estamos devastados al ver lo que se ha convertido debido al daño autoinfligido, la falta de enfoque estratégico y el comercialismo a corto plazo. No perdamos nuestra Firma. Reconstruyámosla. Volvamos a ser distintivos», decía la carta.
Si alguien sabe quién escribió la carta de 850 palabras, no lo está diciendo. Incluso podría ser una broma de personas externas. Pero, expresada en el lenguaje idealista típico de la visión elevada de McKinsey de sí misma y de sus empleados, resonó con algunos en la empresa. Incluso llevaba por título: «Una obligación de disentir», la regla de la empresa de decir la verdad al poder del difunto Marvin Bower, conocido como el padre de la industria moderna de consultoría. Su rostro miraba a los lectores desde el encabezado de la carta en tonos sepia.
Citando «luchas internas no gestionadas», «sobrecapacidad autoinfligida» y «deterioro tanto de la calidad como de la cantidad de participación de los socios», la carta exigía nuevos líderes para reemplazar al equipo de dirección «estancado». También pedía que la empresa se redujera y se centrara solo en áreas donde tuviera «derecho inquebrantable a ganar», al tiempo que reducía el número de empleados con «compasión» y «respeto».
La aparente llamada a la acción fue considerada tan seria que Massimo Giordano, el delgado y gafado jefe de las operaciones europeas de la empresa con sede en Milán, envió un correo electrónico a sus compañeros socios el domingo pasado para tranquilizar al personal. Uno de los puntos de discusión adjuntos a su correo electrónico que abordaba las críticas decía: «Algunos resuenan conmigo, algunos son falsos y algunos se han tenido en cuenta». También se ha dicho al personal que se ponga en contacto con la empresa a través de una línea directa si tienen preocupaciones sobre la gestión.
El socio director del Reino Unido, Tunde Olanrewaju, un ingeniero sociable, parecía más irritado. Con sede en las lujosas oficinas nuevas en el Post Building de New Oxford Street en Londres, envió un correo electrónico al personal declarando que la nota era «en el mejor de los casos ingenua y en el peor de los casos engañosa», «divisiva» y «estimulante de la agitación interna».
Las fuentes internas dijeron que Olanrewaju, que lleva 22 años en McKinsey, se sintió ofendido porque los disidentes no acudieron directamente a él con sus quejas.
La nota desapareció tan rápidamente como se publicó; para el lunes por la noche, ya se había retirado. Pero, según muchos ex y actuales empleados de McKinsey, sus críticas dieron en el blanco.
La principal preocupación de los autores era que la empresa había estado buscando agresivamente el crecimiento durante años, con un aumento del 60% en el número de empleados en la última década. Se había expandido a áreas fuera de sus ámbitos naturales de experiencia, afirmaron, dañando la calidad de sus consejos y la reputación pública del antes venerado nombre de McKinsey.
De hecho, la empresa no es ajena a la controversia por su cuestionable trabajo para clientes. En 2016, acordó pagar 600 millones de dólares para resolver demandas en Estados Unidos que alegaban que sus consejos a los fabricantes de opioides, incluido el fabricante de Oxycontin Purdue Pharma, habían «acelerado» las ventas en medio de la crisis de los opioides. McKinsey ha declarado que su trabajo fue legal.
En 2022, fue acusada por su participación en el mayor escándalo de corrupción en Sudáfrica desde el fin del apartheid en un caso que involucra supuesto saqueo de contratos públicos durante la presidencia de Jacob Zuma. McKinsey se ha disculpado por su participación en la llamada «captura del estado», pero se ha comprometido a defenderse de las acusaciones penales.
Su trabajo para los funcionarios de inmigración de Estados Unidos durante la presidencia de Trump llevó a acusaciones de que aconsejó recortes en el gasto en alimentos y atención médica para los migrantes. McKinsey ha negado cualquier irregularidad.
Pero estos fueron problemas externos. Ahora se enfrenta a la disidencia interna. Al igual que muchas consultoras, contrató en masa durante la pandemia cuando los clientes estaban desesperados por consejos sobre el trabajo desde casa y los gobiernos buscaban ayuda para responder al Covid. Los nuevos empleados fueron bien remunerados. El salario inicial para aquellos en Estados Unidos con títulos de MBA aumentó de $175,000 a $190,000.
Ahora que tiene que reducir la plantilla debido a la falta de trabajo, los métodos para llevar a cabo los recortes están generando controversia internamente.
Los empleados dicen que los gerentes están utilizando el proceso de evaluación del personal para deshacerse de personas fuera de las rondas formales de recortes de empleo, dándoles calificaciones bajas para «gestionar su salida».
Un empleado dijo: «Es una cultura que se está pudriendo desde dentro. La mayoría de las personas no se van de la empresa enfadadas, pero ahora mucha gente está enfadada», agregó. McKinsey dijo que las citas eran «selectivas» y «tergiversaban» la empresa, y también dijo que las tasas de rotación de personal están en niveles históricamente bajos y que sus ingresos están en niveles récord.
El personal también se ha quejado de que partes de sus paquetes de compensación al final del año se han pospuesto, aunque la empresa dijo que esto no era nada fuera de lo común.
La empresa también está preparando otra reestructuración. La alta dirección ha estado trabajando en «Proyecto Acorn» y su proyecto complementario «Proyecto Oak», iniciativas destinadas a reformar cómo McKinsey paga a sus 3000 socios en todo el mundo. Actualmente, los socios reciben millones de dólares al año a través de una serie compleja de bonificaciones y premios. Pero las reformas, que aún no se han finalizado, buscarían simplificar el sistema que lleva décadas en vigor. Una fuente cercana a la empresa dijo que los cambios no tenían la intención de reducir el salario de los socios.
Elevar el listón
Comenzada por el contador de Missouri James O’McKinsey en 1926, McKinsey originalmente se centraba en proporcionar consejos contables a los gerentes. Pero fue bajo Bower, el hombre retratado en tonos sepia en la parte superior de la carta de «disidencia», que la empresa amplió su misión para asesorar a los directores ejecutivos sobre cómo dirigir las empresas más grandes del mundo. Entre sus primeros clientes se encontraban General Motors, Hewlett Packard y Heinz, para quienes McKinsey terminó inventando el código de barras. Su expansión en el Reino Unido comenzó en la década de 1950 cuando reestructuró Royal Dutch Shell, cuyos propietarios conjuntos en Londres y Holanda no querían un consultor británico ni europeo, por lo que optaron por uno estadounidense.
Bower exigía estándares profesionales inquebrantables, que continuaron durante décadas. Un socio de la empresa en el Reino Unido en la década de 1980 recordaba que se requería que todos los empleados llevaran sombreros elegantes, trajes oscuros y calcetines largos, porque a Bower le disgustaba ver piel desnuda en las piernas de sus consultores.
«No era realmente como un trabajo corporativo, más bien como estar en el ejército», dijo un antiguo empleado de McKinsey. La empresa también creía que estaba por encima de los intereses comerciales.
«Si dijeras que McKinsey es una empresa, la gente diría: ‘lávate la boca con jabón, somos una firma profesional'», dijo otro exsocio. «Incluso hoy en día, sigo diciendo que ‘serví’ a los clientes en lugar de ‘trabajar’ para ellos», agregaron.
El rápido crecimiento, ahora cuenta con 2,000 empleados solo en el Reino Unido, la ha hecho irreconocible para sus antiguos miembros y no de una buena manera. «Definitivamente no es la misma empresa. ¿Cómo puedes inculcar esa cultura en tanta gente?», dijo un antiguo socio. La empresa dijo: «Estamos teniendo más impacto en los clientes que nunca antes».
Ante la actual recesión, con empresas con problemas de liquidez reduciendo sus gastos en asesoría corporativa, grandes grupos de empleados no tienen proyectos en los que trabajar para los clientes. En la jerga de la empresa, están «en la playa», no generando ingresos pero disfrutando de un salario saludable. Incluso
